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2017-09-07

未来是过去的延伸,一个有一定时间跨度的企业,基本都经历过很多轮的蜕变,才能化蛹成蝶。那么在企业蝶变过程中,创始人如何判断企业经营面临的风险,如何判断变革的方向,变与不变的标准在哪里,或者说,有没有变革的准绳,作为衡量企业需要变革的依据,这个依据有普适性吗?这个标准,还能否成为未来变革的准绳?

就此,齐家网创始人邓华金给出了很多珍贵的答案,而贯穿其变革的经线,是洞察用户体验的变化和未来的技术变革。

邓华金从2005年开始创业,但据他的说法,正式的公司化应该从2007年开始算起,如此,正好十年,前面两年,且为序曲。齐家网十年看似风平浪静,实则波涛汹涌。每一个时间的节点,齐家网虽然都抓住了时代机会的红利,但如果稍有不慎或者应对不档,仍然可能万劫不复,就像当年最有代表性的家居e站。家居e站曾是最早获得300万美元风险投资的家居建材垂直电商平台,我曾想在网上搜索一些当年这个公司的痕迹,已然消失不见。

第一变:被逼进入细分领域,逃过千团大战(2005-2007)

对于蝶变的看法,邓华金也很认同,“齐家毕竟是一个时间比较长的公司了,从一个互联网公司来说,十几年算一个老公司。我们知道互联网的变化更迭,基本五年一蝶变,迭代很快的。其实每个蝶变以后,对应你的公司的竞争能力,对你的业务流程、核心业务流程,对用户的使用场景都会发生很大的要求和改变。所以从齐家开始到现在所面临的挑战,我也不瞒你说已经经过好几波了”。

2005年,邓华金以飞利浦渠道负责人的身份出来创业时,创办的是一家叫上海团购网的电子商务公司。团购网,在今天听起来都有些遥远,如今大量本土团购网站,更是如恐龙般绝迹。今天的齐家,作为一个垂直家装电商平台,除了底层的一部分逻辑外,已经很难看到当初本土大而全的团购网的影子。

对于创建一个大而全的团购网的初衷,当年的热血创业青年邓华金说,早年其实就是想做电子商务,所以就开发一个电子商务网站。当年所有的电子商务网站、PC商城全是跟亚马逊学的,左侧就是商品,放一个价格,然后做一个购物车来订购。为什么做全品类?当时你不做全品类的,都不好意思跟人家说你是做电子商务。那时候还没有垂直概念,还没有平台和垂直的区分。一开始我们也放了很多,当然没有像亚马逊那么多,但是我们做的也很广,建材也有,电器肯定有,旅游也有,反正有很多,但是当时我们想做本地化,不是全国的。

大而全的上海团购网问题很快就出现,由于当初的电商基础设施不完备,用户也还没有完全形成电商消费的概念,用户服务体验得不到很好的满足,满足不了用户体验就做得很差。在线上支付的比例非常低,支付不了就没法变现。第二个就算有人付钱,你也很难送达,无法满足用户的体验,邓华金发现,如果无法满足用户体验的提升,那个模式就是走不通的。

这个时候飞利浦渠道高管经历的直觉,或者是现实帮他做了决定,专做家居建材,实际上进入了一个垂直领域的赛道,正是这一转型,逃脱了后来千团大战的绞杀。今天很多人熟知的垂直领域打法,1米宽、百米深、从小切口进入等,在那个人人电商时代,要从一个高大上的看起来光鲜的领域中瘦身,进入一个不为大众关注,听起来很low的一个细分领域,并不是一件容易的事情。这是一种变革的直觉,也是现实逼迫的应对方案,需要快速,还需有坐在地板上打架的勇气和姿态。

第二变:开启线下交易场景,大幅提升用户体验(2007-2009)

那个曾近风光无限的家居e站,当时强推线上交易、线下配送,按照亚马逊逻辑做中国的家居电商,但当时用户的状态,很显然不在这个频道上。站在企业的立场,就是当时用比较超前的方式,强迫还不适应的用户,按照企业自己的逻辑,来实施所谓美国领先的商业模式。很多先行者,就成了先烈。

幸好,邓华金不这么认为。“我觉得光线上不行,开始跑线下。”邓华金开始搞团购,找场景,找专业的供应商,去梳理供应商的服务体验。

而用户的来源,得益于当时的论坛红利,上海团购网的客户主要就来自于论坛。“就是我们不用打任何广告,发现上海各大论坛里面无数人会把我们活动信息挂到他们的论坛,新浪、上海热线……就挂上我们的活动,论坛的用户是最多的。”“那时候开始聚集,就需要线下场景,我们就想用户体验最好的就是线下场景。那种流量从线上来,然后在线上交易,仓储配送,在那个阶段是行不通的。”

家居e站的失败,源于它的快速扩张,在用户不适应当时的商业模式后,扩张就变成了烧钱游戏,一旦后续资金跟不上扩张的步伐,死亡就是项目的唯一归路。从更深的层面来说,是企业的发展跟不上当时创始人的认知界限,这是好话;从另一个方面来说,是创始人的调整没有适应现实的需要,机械地模仿国外的模式,不是认为模式错了,而是认为消费者错了,如果资金量没有给你大幅试错的机会,失败也是唯一结局。

邓华金没有走这一条不归路,及时调整了策略。在当时用户电商消费心理不成熟的状态下,在当时电商消费基础设施不成熟的情况下,抓住提升用户体验的关键点,并梳理用户体验背后的逻辑,用尽一切可能方法,土的、洋的一起上,今天来看,有这样几个关键节点齐家做对了。

第一个关键点,精耕华东市场,没有开启扩张之路。邓华金说,刚开始就是华东七八个城市,苏州、杭州、无锡、南京,做得也还可以,用户体验很好。其实,快速扩张的必然结果,一般都是用户体验的大幅下降,如果不是必然的刚性需求,用户有更多选择的时候,用户体验的下降,结果就必然是用户的流失,用户不会给你试错的机会。

第二个关键点,筛选品牌,降低用户选择困境。2007年左右,家居建材品牌都不够集中,还没有产生今天的大品牌,十年前,没有多少人知道厨房电器品牌,没有多少人知道瓷砖谁家的好。当齐家把原来海量的品牌,筛选到一定数量,质量可控的品牌范围内之后,再加上团购所带来的价格优惠,就给用户一种更加方便的体验。这些被筛选的品牌,除了质量,齐家还筛选的是服务商的服务质量,这就给用户在产品质量和服务质量把了关。

第三,构建线下交易场景,理顺支付流程

这一点可以说是齐家网这一轮变革能胜出的核心点。齐家网蝶变的主轴线,核心就是用户体验。邓华金说,“盯住用户体验以后,我要的是场景的变化,构建用户的流程。”由于当时的用户对于建材产品,基本都需要去看样品,在突破品牌选择关之后,是需要引导成交的,而当时的电子支付还没有完全建立起来,信用体系也没有建立,所以支付一定要到线下去解决。那时候齐家就是线下开一个定单,钱先打给齐家,送完货,齐家再把钱打给供应商,这还是一个非常非常原始的状态。这个模式很成功,邓华金介绍说,“量很大,你无法想象的大。有的时候我们搞团购,搞一次活动,橱柜订几百套,几百套什么概念,那只是一个品牌,一个商品。所以我们搞一场活动做几个亿,想不通啊。”

针对行业属性,齐家梳理了交易流程,通过线上报名预约,然后在齐家预约完以后到线下看,看完以后在线下下定单,下完定单以后,工作人员把定单录入线上。在今天看来,这些都是很简单的,或者理所应当的流程,在当时,却是一个关键点的突破。邓华金说,“我们每次搞完活动以后,我们要录几千个定单,多的时候一万多个定单,录的时候是非常辛苦,我们找了很多大学生兼职,在这个办公室里搞完活动当天就录通宵。录完以后,用户在后台就可以看得到这个定单,这个定单是什么时候送货,系统会发出提醒给用户。”现在看团购好像很简单,但当时,齐家用这套看起来很low的人工方式,解决了用户的体验问题。后来齐家进行系统升级,用户全部要办会员卡,会员卡可以先充值,充完值下定以后,用卡刷一下,定单就进入系统。相当于做了一个线上线下一个全新的东西。后来,为了更好的用户体验,齐家还从2007年就开设展厅,最多的时候有七八十家。

第三变:建立线上商城,享受流量红利(2009-2013)

但情况在2009年开始发生变化,用户开始接受线上交易了,起码接受了线上定金模式和预约模式,针对这一变化,齐家网及时的建立了线上商城,这比当初风光无比的家居e站的商城时间整整晚了好几年。有的时候,晚不是问题,早才是,“我们很幸运接住了那部分的用户流量,很多其他家居建材网站,在2009年那一波变革中就死掉了。”

“但是我这个不是完整的一个电商模式,”邓华金说,“因为当时在那个条件下给用户提供的体验是在市面上找不到的最好的体验,绝对是最好的体验,那时候你还在北京城乡结合部买建材的时候,我们能享受这种服务,所以人气是非常旺的。”这个时候的齐家,还是在享受互联网在细分行业的红利期,当然后来因为垂直领域的流量入口在发生变化,邓华金也发现光靠口碑是不够的,因为用户的装修是不会一直记得你的,就是你获取用户仍然变得非常重要。邓华金说,齐家网在2009年之前是没投过一分钱广告,2009年之后就开始投放广告,但一旦投放广告,就会形成另外一个圈,邓华金称为死胡同。

但在我看来,投放广告并不是问题,因为你与你的对手在机会和成本上是接近的,核心在于对广告的运用会形成另外一套打法,成功与否在于广告打法中你是否领先。互联网里永远是一个新的需求出来以后,早年红利期,到后面是寡头红利期。早年红利期是因为你不需要花钱买广告,用户成本非常低,到后面你的用户成本越来越高,到后面就必须花钱买广告,花大钱买广告,到最后有的就是花大钱也做不好广告,那这个企业就在广告时代挂了。邓华金介绍,09年齐家开始花钱买广告,当然广告成本非常低,一个交易用户的成本是三十块,现在一个交易用户的交易成本是一千多块钱,两千多块钱。

对于我这样一个观察者而言,我会反过来看这个问题,如果今天还是30多块的广告成本,那今天齐家面临的竞争将会更加惨烈,正是因为广告成本的上升,树立了一个新的竞争门槛,这个门槛对齐家网提出了挑战,但对于小型家居建材网站而言,却是过不去的生死槛。

结果就是齐家网却越做越大,在2013、2014年的巅峰期,齐家网已经是几百亿的流水了。

除了商城系统的成功,这一个阶段,齐家还做了一个对未来十分重要的布局。就是从用户装修的角度来构建消费的完整过程,起码完成找装修公司和买建材。买建材的事情已经通过线上商城和线下团购系统完成,而装修公司的选择,也是用户选择的一个难点。邓华金介绍,齐家网在2007年就开始在网上构建装修公司的预约模型,给一个用户推荐三家装修公司。“可以说,齐家网是行业最早开始一推三的,2009年齐家网就能比较成熟的在线上一推三。”2007年,齐家网还推出了一个第三方监理,把施工、业务验收做成闭环,线上预约,线下做服务体系。在每个行业里找一些装修公司,然后这些装修公司按照齐家的流程进行管理。以前没有人在线上预约装修公司,2009年开始,用户的需求慢慢在调整,预约装修变成现实了,这些经过挑选的装修公司成为了后来齐家的资产与财富,使齐家平台化变为可能。而齐家的这一次布局,又为2015后的变革与转型做了铺垫。

新问题马上又来了。

第四变:从pc到移动,遭遇巅峰困境(2014-2015)

很多事情是需要看明白了再做,将会大幅提高成功率,而有的事情是做了才能看得更明白,因为等你看明白了,机遇点也失去了。看得明白与做得明白之间,似乎有一条微妙的分界线,固守一种姿态,当一种非线性趋势来临时,原来的所有积累与优势荡然无存,很多企业就陷入了突然死亡的困局。通过这几年的观察,家居产业有一批在上个时代很优秀的企业,在新的趋势下仍遵循看明白再做,后来我发现,他们已经基本落后三年,除非有足够的资本支撑,否则无望翻盘。

因为移动互联网时代真的来了。

现在来看,我们今天如此巨大的商业变革,大数据、O2O、马云的新零售、共享经济等,无一不是拜移动互联网所带来的商业变革。

在移动时代,腾讯以微信产品,被认为是整个互联网界第一个拿到移动互联网时代的第一张船票的公司。那是一个移动恐慌时代,即使那些大佬,也手足无措。马云做来往,雷军做米聊,网易做易信等,无一不是体现这些互联网潮头领军人物的移动迷茫。

那么,对于齐家这样一个家居垂直电商平台,移动带来的变化是什么?邓华金最直接的感受是,PC流量不增长了,并且下滑很厉害,其他大佬的移动恐慌,也许邓华金也有,只不过数年后来看当时的移动转型,邓华金感觉躲过一劫,所以在与邓华金的对话中,感觉他是庆幸,是一种劫后余生的感觉,是一种正确应对并成功度过不确定性后的小兴奋。

很明显,邓华金的齐家洞察了变化,虽有曲折,但也算做了及时的应对,并在应对过程中不断调试,最终逃过移动之殇。

第一是明显洞察到流量的迁移。邓华金没有在非线性趋势的变化中停滞,而是及时拥抱了变化。这让齐家网在享受PC红利的尾声时,又在营收的顶峰洞察了流量迁移的变化。在高峰便能洞察变化,有足够长的时间窗口应对变革,对很多企业来讲,真是太幸福的事情了。

第二个是流量的性质发生变化。PC时代,很多用户来源于论坛,在PC的商城里面,也可以把一个商品描述得非常清楚,而在移动端,邓华金发现,“你的内容很多用户看都不看的。”这其实是个大问题,意味着移动用户的属性发生了根本的变化。

首先是移动的流量入口非常分散,邓华金说,“移动出来以后,流量的沉淀在哪里,发生了很大的变化,流量入口非常分散。在PC时代,几乎所有流量都来自于百度,你没哄好百度,就别在这个市场上混。移动出来以后,其实你会发现流量入口是非常非常分散的,所以用户的时间沉淀在非常分散的地方,百度反而沉淀得很少,所以你要做大量的内容沉淀。”

其次,移动不是移动的PC。刚开始时,齐家网也认为移动互联网就是把PC的内容复制到智能终端设备上,内容形态也完全是PC的,只是重新开发了一个网站,把PC平移过去,很快就发现不对,邓华金说,“移动的页面形态完全与PC不一样,内容形态完全不一样。用过去做PC、管理论坛的经验,用来做移动互联网,那完全是死路一条。”

三是内容即入口,而内容又是碎片化的。在PC时代,内容都可以是结构化的,非常完整,但是移动互联网,更多的是微博,微信,内容都是短内容,或者呈现要非常简单,内容很轻。邓华金介绍,以前齐家网论坛的图都是套图,内容非常大,打开可能2M。但在移动时代,打开就是几K,一张图就是一张图,一下发四张图,用户没工夫看。齐家网对App也重新调整,重新构建内容,重新获取流量。

第三,用户的轻决策。很多商业模式的迭代,除了技术推动之外,还有一个非常重要的因素,就是用户的迭代,用户的消费决策随着不同代际的人成为消费主流,商业随之而变。

对于装修,以前的用户买一个东西,要到很多建材市场作比较,最后才买了一件并不重要的东西,这与消费者与材料商的整体信任有关系,也与品牌的集中度不高有关系。移动互联网用户与PC时代的用户就有明显的差别,因为移动的属性,加上用户更加年轻,在做装修选择的时候,不会做过多的比较。所以,后来齐家实现一推三的装修公司推荐模式,就得益于用户的变化。这就要求作为平台推荐方,齐家要对装修公司和材料商,都为用户把好关,要精挑细选,而用户又广泛接受了这种模式。

第四,重回行业看问题再踩坑

2014年对于家装行业是另一个标志性的年份,这源于雷军旗下的顺为资本投资互联网家装爱空间。爱空间创始人陈炜在家装行业多年,但建树不多,雷军投资爱空间之后,互联网思维教父雷军,携互联网思维的巨大势能,让公众几乎一夜间知道标准化家装爱空间,陈炜多年的积累与雷军的能量加持,让爱空间一时风头无二。

爱空间榜样产生了三个方面的冲击波,一个是对传统装修公司,一个是对创业者,一个是对平台化家居电商。对于传统装修公司而言,标准化装修、高性价比材料,对传统收费成本结构产生了巨大冲击,并且这个冲击还延续到今天。传统装修公司,能收装修人工费,能收装修管理费,能收材料差价,在爱空间示范下,这些费用空间都基本被压缩,甚至没有了,传统公司产生了巨大恐慌,不知所措,或者盲目跟进,于是一大批装修公司在最近几年中倒闭死亡。另一个冲击,是大量创业者,利用爱空间的示范效应,用标准化家装杀入装修市场,希望能提升这个行业的用户体验和效率,认为利用这个模式就能打倒所有传统装修公司。

而垂直领域的家居电商,则产生了直营家装的冲动。

互联网标准化家装的产生,确实大大推动了家装的透明化,开启了家装领域的产品化思维,加强了家装的确定性,但这个美好的愿望,从一开始也同时是一个陷阱,不管是因为恐慌,还是因为美好,大家不约而同,纵身一跃,进入陷阱,但谁先能爬出这个陷阱呢?

“从服务形态上看,我们在2014年的时候,突然觉得装修的体验阶段没有根本性改变,我觉得可能要回到行业看这个问题。我们其实没想得太清楚,所以扎进去了,亏了很多钱,你也可能知道互联网装修前两年,我们也好,土巴兔也好,爱空间也好全部跳到那个坑里面去了,自己做施工,自己找设计师,搞的很辛苦,但是方向没错,” 邓华金说。

所以这两年,齐家踩着自营的坑,然后又爬出自营的坑,很辛苦,直到2017年,邓华金才松了一口气,但也看得出来,还是心有余悸,好在齐家弹药足够。

第五变:从自营到赋能,T型平台进化(2015-2017)

对于这两年的变革,邓华金对齐家有个基本的定义,“2015年到2016年是最难的两年,现在这一关算是闯过去了,我觉得对齐家来说,其实是颠覆性的。”

跳出自营的坑

一个企业进入一个新的板块,要么源于机会,要么源于恐慌,或者二者兼有。家居电商在这两年进入自营家装是一个集体行为,但是机会还是坑,对每一个企业来讲并不等同。

齐家自营家装仅在上海测试,并没有大规模展开,很快放弃了。在测试的时候,邓华金也经常泡在工地,观察送货,看工人装,把流程一个一个写出来,然后把工艺全部写出来,同时还有一个大的团队,天天研究怎么做。按照对传统公司的理解,传统装修公司的毛利大概在30%左右,按照互联网的思路,可以去中间化,把这30%的空间,直接分给设计师,分给工长,就应该大获成功的。

但事实不是这样,这就像当年搜房放弃自营家装的时候,我就说,搜房放弃自营家装与产业难度无关,而关乎战略,就是在面对未来的时候,你的基因是什么,你才能进化为什么。去中间化也是个伪命题,去中间化的背后一定是再中间化,只不过再中间化的过程中提升了效率,改变了财富分配的主体。

齐家一样踩了这个所谓高毛利的坑,把这个所谓的毛利分配给设计师,分配给工长的时候,短时间聚集了上万设计师与工长。设计师通过公开招录,然后筛选。然而设计师与工长都是一个需要强管理的群体,不能靠对方的职业意识,品德驱动。发订单给他们容易,但管控太难。邓华金说,“这帮人赚了你的钱还要黑你,属于用户的钱他要赚,你的钱也要赚,到最后不服务就跑。”“设计师设计的时候,他就是全部偷项漏项,为了把合同签下来,可能设计师漏了好多。做了合同工地也没人管,然后就私自承诺用户大量的东西,反正有一堆问题。然后还飞单,有的设计师胆子更大,你的单子发给我,他转手卖给装修公司,两千块钱赚到了。”

所有传统装修公司的毛病,齐家网在自营板块一个都没少,还因为弱管控能力伤害用户体验。庆幸的是,这个测试还是在上海一个地方,后来齐家网还尝试过把设计师变为自己员工,加强管理,甚至一度有50多个设计师,每月上海做到2000万流水。于是开始全国复制,一下复制二十几个城市。但是,问题来了,邓华金说,“一复制就不行,按照这个方式,一放开管理就失控,管理办法抓不准,上海可以,成都就有问题,南宁会出问题,天天就飞过来飞过去。就是你大了以后,你看不到数据,人员的体系太长了,你控制不住,所以我们出了很大问题。”

当时齐家除了自营家装外,还有投资的家装公司和合伙的家装公司,邓华金发现,两者都比自己做得好。投资的做得最成功,于是齐家就开始放弃自营,把原来自营的团队融入到投资的公司里面去,最起码也是合伙机制,不再直接做家装了。正是这一变革,齐家网的细分行业的T字型平台化思维在新的时代得以建立。

赋能产业链

齐家今天的野心是赋能产业链。

站在这个立场,齐家应该是一个什么样的公司才能做到对整个家装产业赋能?这样的公司具备什么样的属性?又应该如何赋能?

答案当然是平台型企业。这种平台是区别于腾讯阿里的,是类似于旅游之于携程的垂直平台型企业。作为平台,不管是全产业平台,还是垂直领域平台,都需要具备两大基础要素,那就是最大化的信息集中和最大化的信用集中。

很显然,作为垂直平台,齐家具备这两个基本要素,但齐家在自营家装的时候,放弃了自己最大化的信息集中和信用集中的价值,好在齐家自营只是小范围测试,在不为很多人知晓的情况下就迅速放弃,调整为为产业赋能,从而获得未来为产业赋能的巨大价值。类似的搜房,进行了大规模的自营尝试,结果与自己的平台价值冲突,再加上管控因素,曾让搜房很受伤。

那么,齐家如何为产业赋能才能为产业创造价值,从而也让齐家价值最大化?我看来,需要做好这几点,而这些,很多也是齐家正在做的事情。

一是继续做好入口功能。入口是平台的基础价值,也就是最大化的信息集中功能和最大化的信用保障功能,也就是说,作为平台企业,就是要把标准化的东西掌握在自己手里,这个功能不管行业发生什么变化,技术发生什么变化,都需要与时俱进强化并具化,不能偏离。一旦偏离,外部依赖平台的企业就会离心离德,内部运营就会产生撕裂,左右互搏,无法协调,时间稍长,对企业的损害就无法弥补,少则损失,大则失败。这就是腾讯当年放弃很多自己做的项目,专注于连接功能,把腾讯的半条命交给了平台体系的其他企业,结果是腾讯从全民公敌变为巨型平台企业,越来越大,发展越来越好。只要战略不犯错,入口在,生态即在。

二是提供行业基础设施。在家装产业,除了少部分龙头企业外,大量是中小型企业,这些企业是齐家连接的主体,如何赋能这部分企业是齐家赋能战略的核心,如果连接的这部分企业非常强大,则齐家越强大。邓华金说,“从平台的业务来说,平台生态化,我们最重要的是要强化生态角色跟我的联系,这些角色越优质,跟我联系越强,它越能成长,我的平台的竞争力就越高。”

现在的齐家网,已经不对外宣称平台上有多少家装修公司,而是强调,有多少是齐家内部定义的叫新装修公司,这些装修公司交给用户的体验是邓华金睡得着觉的,这些装修公司的角色一定要在齐家的机制上,通过机制驱动优秀装修公司,而未必是劣必驱除良。

邓华金说,“一定要在这些装修公司里推动强有力、有效的管理,让他去成长,让他的服务做得更好。这个服务做得好不好,是有一个标杆,是超越传统的。现在跟我们合作紧密的,特别优秀的应该有几千家装修公司,超越行业水平的应该差不多在一万多个,这些装修公司我觉得是我们的财富,对我们来说,是我们构建的一个壁垒,接下来我会让他变得更好。”

为支持这些优质装修公司,齐家为他们提供了三个方面的基础设施。一套装修管理软件,现在市面上一个装修的施工管理软件要二十万、三十万,不会低于十万。齐家的装修管理软件系统,邓华金的评价是,“基本上是行业里施工软件里做得最好的软件,没有之一,那套确实是验证得非常好。我们最近打算全部免费开放给这些装修公司用,还包括VR,我们免费开放,让他们能力更强。”

其次,齐家还打算在B2B方面与平台装修公司形成和谐的共振。邓华金对B2B的描述是,“第一方面,我们能帮助上游厂商,能把优质产品推到装修公司,能让装修公司挣钱。第二方面,能让厂家的生产能力越来越高,就是让他的施工工艺会变得越来越有效应,让这个衔接起来。”“所以从生态化、社会化来讲,还不能简单的说是我给他流量,我给他定单,搞一个名牌,绝对不是这样的。我们真正关心的是接地气的那些应用,这是我们在关注的,我们每一个应用都帮助合作伙伴提高他的效率。施工管理能提高他的效率,设计也能提高效率,场地输出也能提高效率。”

第三是金融支持。齐家钱包的诞生,为平台用户做了信用和质量保证,但齐家的金融,未来还可以为平台企业提供更多的金融支持。

三是投资布局

随着竞争的深入,很多原来很有价值、很有竞争力的行业入口商业模式,将会被一种新的入口商业模式替换,就是既有入口,又有产业深度的商业模式。对于很多垂直领域,那些垂直平台打造的多是入口,但要在未来的平台竞争中打造自己的核心竞争力,那就是要打造产业深度,所以产业深度才是最后的商业模式,就是一个T字形的商业结构。

齐家之所以会踩自营的坑,在我看来,核心就是信息价值大幅下滑后带来的深度探索,对于垂直领域的平台,产业深度到什么程度、用什么方式来实现深度是要想清楚的问题,但关键是做清楚,如果当初方向错了,能及时抽身也很关键。

解决方案,最理想的就是用投资来实现深度布局。齐家一直在做,只是自营之时,有的问题没有想得那么清楚,但齐家一直在探索,所以才有机会迅速调整不合理的部分,即使这个调整很痛苦,但相对于同行来说,他们的调整是最快的,这就够了。邓华金说,“首先我们要想明白,这个平台一定是做部分事情,哪些是要自己做的,哪些是要放弃掉的。2015年的坑,以前从来没有在那个坑里挣扎那么痛苦过。我们2009年那一波其实过的很顺,2009年那一波上去以后,恰恰是齐家的利润真正形成规模,2011年形成很大的规模,过亿的利润,那一波我们是非常顺的,我们抓住了那波用户。2014年这一波,移动流量我们也是最后起了一个大早,赶了一个晚集,最后我们还是抓住了,流量现在也很大,我们对流量比较有信心。下一步到了不能拼流量的时候,因为装修这个行业最终是拼用户体验的一个行业,所以下一步要解决根本性的,我们在做。”

所以,齐家在上游企业重金投资了上市公司海鸥卫浴,投资了定制企业,投资了家装公司博若森,合伙制模式的齐家典尚。对于未来的投资布局,邓华金说,“我们肯定是围绕生态链,上游工厂去看一些,研发的机构会去看一些,前端用户体验、颠覆性变化的一些场景我们会看,会投。齐家的资金稍微比一些同行宽裕一点,所以可以拿一些钱去投,放在账上也就是放在账上了。”

对于垂直平台与综合平台可能面临的竞争,邓华金也很有心得,“所以现在垂直类是需要越做越深,像平台类的综合性的电商,他不需要做深度模式,对他来说,他不需要去赚辛苦钱,他只需要赚流量分发的钱就行了。所以天猫其实扎下来做,对它来说只是伤害,我不怕他扎下来,它扎下来,反而对它压力很大,他可能一个挣钱生意就变亏损生意了,那么多垂直行业不可能每个都扎下去。”

四是品牌塑造

互联网企业一般对用户体验、获客成本、转化率、互联网技术等比较关注,对于传统品牌企业的品牌塑造不怎么看中,甚至不屑。但最近一段时间以来,一批互联网企业成为央视和一些权威媒体的大客户,甚至最传统的户外广告媒体的大户。这反映了什么现象,其背后的逻辑又是什么?

在我看来,有三个因素导致互联网企业的品牌塑造意识大幅加强。

第一是互联网传统渠道的流量红利趋于结束,需要寻找新的流量增长点。

第二是互联网企业的竞争加剧,呈现双寡头或者多寡头格局。

第三是传统媒体能影响的人群与互联网人群不是完全重合的人群。

齐家网如何塑造品牌?邓华金认为,齐家网逐渐在构造齐家在消费者心中的认知,特别过去两年,齐家也做了些品牌投入,比如冠名北京卫视节目《暖暖的新家》等,让消费者觉得齐家可以信赖。“第一个,齐家是一个很有责任心的公司,是有使命感的公司,它做任何事情不是看眼前利益,确实是为了用户的体验,愿意牺牲更多,这是第一个。第二个,齐家是一个真正做了很多创新的公司,所以我们今天来说,我们有很多老用户,甚至是2005年的用户,我们经常跟用户座谈,他们跟我们坐下来聊的时候,发现齐家做了很多东西是当时没有的,但今天还是不断享受新的东西,体验更好。这就是齐家的创新能力,齐家实际上是一直在更前瞻的看这个行业,创新是齐家品牌给消费者传递的一个很重要的东西。第三个,觉得从品牌角度上,我们要提供年轻人要素,我们满足的用户越来越多,原来满足的是70后用户,后来满足80后用户,现在我们要去前瞻90后、嫁接00后的用户,所以我们最近其实围绕80后、90后,在品牌方面一直在做工作,以前的决策都是70后的决策,父母的决策,钱都是大家出。现在不是了,90后非常有主见,所以我们最近开始把品牌进行细分了,博若森其实就是我们做品牌细分的一个考虑,典尚也是,居美也是,我们开始把我们的一些服务细分化,希望跟上消费者在品牌认知的一些需求。”

第六变:关于未来

最后问了邓华金一个遥远的问题,十几年之后,你怎么看待齐家今天的思考,今天的齐家在未来齐家的历史上,是一个什么样的独特存在?

邓华金说,再过十几年之后,就忘了今天干的这些事情,因为今天干的事情,说实话在整个产业变革过程中,实际不是革命性的变化,革命性的变化还是技术的变化。所以今天的事情在整个十几年的链条里面,革命性的变化价值不大,其实还是梳理标准化、系统化,这不是革命性的,其实真正的技术变化是制造商的变化。

制造供应变化以后,会产生需求的产品化,就是你的需求会变成标准的产品出现,你的产品会围绕着更高一级的技术。就好像更高的技术把汽车生产出来,没有发动机就没有汽车这件事情,没有马达就没有技术这个事。因为马达出来以后,才有技术,所以有更高的产品,这是一个革命性的变化。

再下一步产品化就是革命性的变化,产品化的效益部分是品牌化,品牌构建起来以后,接下去就是需要全国渠道构建。今天来看,我们是产业链在做驱动的一个时代,所以现在互联网家装公司里面没有太大的差别,大的规模、小的规模,就是不明显。100你跑9秒的跟跑13秒的,是很牛的差异,你在战场上可能就是生死存亡的差异,但是当汽车出现,你会发现是没有差异的。当一个人可以驾驶汽车的时候,一个人跑9秒跟跑13秒是没有任何差异的,那是技术差异的变化,汽车跟汽车比的东西可不只是速度的问题。

十几年后看今天,我一直在想,齐家因为是在做装修行业里面非常low的行业,生产力水平非常低下的行业,我们在别的行业都不好意思说,因为觉得太low了。但是没办法,我们就是这么low的行业,我们现在能变化的东西真的不多,我们对这个行业驱动不了,反而当颠覆性技术出来的时候,能抓住颠覆性的技术、能有效的对接,那才是最关键的。

2017-08-18

2017年伊始,国家司法考试被正式宣判为“末代司考”。此后,现有司法考试制度将调整为国家统一法律职业资格考试制度。随着“末代司考”报名工作提上日程,一直埋首默默挖金的各大司考培训机构加快了步伐,试图在这趟末班车中招揽更多用户。

近日,国内最大的司法考试培训机构方圆众合教育(以下简称“众合教育”)宣布完成由沪江领投的A轮近3000万元人民币融资,在司考培训行业中引来了不小的关注。不久之前,正保远程教育以1.92亿元收购瑞达法考40%的股权,完善其在法律教育领域的布局。资本的这一系列动作,不免让人猜测,法律教育领域在经历了线下野蛮生长的过程后,或将迎来新一轮的洗牌。

司考培训机构之间的较量:本是“同根生”,相煎何太急?

相比于近年来加速跑马圈地的K12、英语培训等领域,司考培训因其受众面窄,行业作风一向低调。这个行业究竟经历了怎样的风口和扩张,还得从2002年第一次司考改革开始说起。

2002年之前,我国实行对初任法官、检察院、律师分别考试,但由于选拔渠道和标准的不统一,造成了法律职业从业者在专业水平上的参差不齐,极大地影响了我国法治进程的推进。2001年夏天,国家统一司法考试开始了紧锣密鼓的改革,次年首次国家司法考试统一举行。至此,司考制度由“三分天下”走向“大一统”,同时也带来了司考培训经济化、市场化的日渐繁荣,各种培训机构相继崛起,渐成“百花竞放”之态。

有中国法律界“黄埔军校”之称的万国教育,成立于1997年,在早期几乎垄断了行业80%的市场份额。然而,在2009年引入“资本游戏”后,由于公司的发展方向和股东利益不统一,多个分校发生“变节”,旗下名师几乎流失殆尽,万国元气大伤。

在此节点,原万国教育名师出走加盟方圆众合教育(以下简称“众合教育”)。众合教育成立第一年,营收便取代老东家万国教育成为行业第一,仅用三年就做到了营收过亿的规模。

同样专注于司考培训的三校名师成立于1992年,在全国各地拥有多个分校。然而,在8年名师独家签约到期后,三校名师也经历了名师出走的创伤。2013年8月,原三校名师的北京团队利用互联网优势创立厚大司考,免费网课撬开了司考培训的大门,成为首个提倡免费的开放式网络平台,切中了市场软肋,迅速积累起人气。

2016年,司考培训领域再次上演“分裂剧”,厚大司考多名老师集体离职,宣布成立瑞达法考,与厚大司考形成正面竞争。此外,还有成立于2002年的上律指南针和成立于2008年的独角兽司考,使得这种分裂、斗争的市场局势更加混乱。

从上图可以看出,司考培训行业“本是同根生,相煎何太急”的分裂、竞争局势由来已久,一家独大的局面往往很难维持。造成这种“三年一巅峰,五年一震荡”的行业发展态势的原因,还要从司考培训的行业特点说起。

“名师驱动”型市场的软肋:如何避免名师出走“恶性周期率”?

在司考培训领域,几乎所有的机构都有“法律人创业”的属性,这主要源于法律辅导的高学历壁垒。与新东方的“造星模式”不同的是,司考培训是典型的名师驱动型市场,即所谓的“明星模式”。盘点以上六家司考培训机构官网推出的名师,可以看出,培训机构教师的法律专业水平极高,这大大增强了机构对名师的依赖性。

优质的名师虽是金字招牌,但在一定程度上也成为了司考培训机构的软肋。一方面,如果不宣传名师,这个机构就不容易打开市场;另一方面,如果宣传名师,一旦出现机构与老师之间的利益纠纷,老师就会另起炉灶,对机构是一个致命的打击,形成名师与机构之间的“恶性周期律”。

2009年万国大批名师出走的浩劫就是教师“明星模式”的负面效应。在接受投资、计划上市的过程中,由于万国管理层的考虑不周,导致核心员工利益与公司发展方向产生矛盾后纷纷出走,万国教育几乎沦为空壳,历经三年的恢复期才得以涅槃重生。

当年的名师因为股份问题离开万国加盟众合教育后,为避免重蹈万国的覆辙,众合教育通过给予股份的方式,在机构和名师之间建立利益共同体。但是,随着股东的增多,分散的股份也影响了公司的决策和业务的开拓。2016年,公司核心创始人出资回购股权,使其个人绝对控股,解决了股权分散问题,完成了公司第一次股权革命。

司考改革的号角吹响,下一站驶向何方?

在国家司法考试制度的刚需下,考生的参培率日益提高,司考培训行业恶性竞争也不断加剧。随着第二次司考改革政策的宣布,司考培训下一站究竟驶向何方?

从改革内容来看,相比于以前靠死记硬背就能拿下大部分客观题的标准化试卷,新法考将制定更注重法律修养、思维及应用能力的非标准化试卷,这也对培训机构的师资水平提出了更高的要求。

从经营模式来看,目前的司考培训多集中于线下授课,很多学员由于时间、空间和资金的限制无法参加面授培训,影响了备考效果。随着用户消费升级和个性化需求的增加,线下培训机构的成本会与日俱增,转型迎接互联网成为必然。

从市场数据来看,司考培训领域维持在五六十亿的市场规模,即使是行业第一,营收也在有限范围内。因此,由司考培训向外围的业务拓展也成为转型的趋势之一。

近年来,厚大司考通过线下图书售卖+线上免费网络课程的组合,将课程资源免费,实实在在给学员提供了便利,获得了学员的认可和依赖。这种线上带动线下、线下反哺线上的方式,属于典型的互联网玩法。

方圆众合教育则在立足线下的基础上,联合沪江进行线上布局,朝着业务集团化、产品线上化、运营资本化、团队精英化的方向发展,由司考培训拓展至法硕培训、执法培训、新法培训、普法培训以及职前培训等新兴市场,通过专业化教育培训,在法律学历教育与职业教育之间、法律人才供给与法律人才需求之间搭建一条坚实的桥梁,成为中国最大的法律培训内容提供商。

对于司考培训这个细分市场,随着政策的改变和企业自身的转型,下一战还有太多未知,究竟谁能率先实现升级抢占更大市场,还有待时间检验。

2017-08-08

听说最近共享KTV火了,我忒恼火。

说实话,这玩意在五六七八线的小县城并不新鲜。半年前,我在老家的火车站附近过夜,偌大的广场上至少有3个露天KTV正在“摆地摊”——一台配点歌系统的电脑,俩音箱配俩话筒,5元一首歌,随唱随走。你别说,唱的人还真不少。我一时兴起加之无聊,跑过去和老板讲了个价,10元唱了3首,优美的歌声震得广场旁的轿车不停鸣警报,算是狠狠装了下逼。

唱完替老板算了笔账,一晚上摆摊5-6个小时(太晚有巡逻的查岗),轻松入账300元左右,月入近万,这在小县城算高收入了,而且不影响白天正常上班做生意赚钱。当时我还琢磨,这事可干啊?没成想,回到城里没多久,共享KTV这个“新事物”就开始流行起来了,这么好一风口,我tm又错失了最佳时机了吗?!

一、共享KTV有多火?为什么火?

不过仔细想想,这事似乎不简单。我们先来判断一件事,共享KTV到底 火不火,以及有多火?

公开报道说,目前已有十数家甚至数十家相关企业入局,最大的几家如咪哒、哇屋、友唱等已有数千至过万的投放数量,遍及全国数百城市,并且也都相继拿到了数千万量级的融资,在玩家和资本层面确实蛮火的。那么,用户层面呢?

笔者做了点简单的抽样调查,按城市、年龄段、职业属性等收集了30个有效反馈,调查结果似乎并不理想——听说过的占比约70%,当面见过的占比约23.3%,去体验过的仅2人占比6.7%。更多的反馈是这样的——“傻不拉唧的,你会去?”“我是有音乐理想的”“贵,进去又出来了”“不去,五音不全”“别开玩笑了,我害羞”“不去,我偶像包袱很重的”……

没办法,为了显得严谨点,笔者亲自到线下跑了一趟。说实话,想在上海找一家共享KTV真不容易,一个是布局点少,百度地图查了半天+四处打听,才锁定了上海环球港B1层的一处确切地点;二是太不显眼,环球港非常大,找了很久才在尽头一个角落里找到2台咪哒KTV。笔者蹲守了一个多小时(晚8点到约9点半),却只有2拨人进去唱,而且这两拨人也相对特殊,一拨是三位老阿姨,一拨是一位妈妈陪着很小的儿子——说好的深受90后00后年轻人欢迎呢?

虽然以上调研并不一定准确,但笔者个人还是觉得,共享KTV在用户层面似乎并不那么火(下文继续分析原因),朋友圈里也没见谁像晒共享单车一样晒录音的。换句话说,和共享单车自下而上、里外都火爆不同,共享KTV的火很有点自上而下的味道,而且很大可能是被浮躁的资本、众多入局玩家以及喜欢蹭热点的媒体们合力营造出来的。

资本及玩家这么热衷并不难理解,这从共享KTV的定价策略上可窥一斑。以咪哒为例,单曲价格是8元,30分钟50元,1小时90元,这价格比常规量贩式KTV(69元左右唱3个小时很常见)贵了2、3倍以上。试想,共享KTV为什么要定那么高的价格?如果想要把这门生意尽快做大,按理说应该尽量具备价格优势才对。矛盾点在于,共享KTV非常重,具备价格优势势必会拉长投资回收周期,这显然不是资本和玩家们想看到的。

从某种程度上说,共享KTV是一门被资本赤裸裸推动的生意,是个快进快出圈钱的产物。按笔者的理解,我们可以为共享KTV捋一条这样的逻辑线:重资产—VC—短期收回成本——高价格—用户少—拉长回报周期。如果要打断高价格导致用户减少之间的逻辑,实现逻辑自洽,似乎唯有给高价格限制前提条件——超出预期的体验。

那么,目前的共享KTV真能给用户带来超出预期的体验吗?

二、共享KTV的“皇帝新装”:几点说法和讨论

共享KTV被市场看好,大抵有这样几个“共识性”的说法,我们逐一来讨论下。

说法一:共享KTV迎合了用户的碎片化时间

从逻辑上来讲,这一说法有一定道理,在逛街、吃饭、看电影这样的碎片化场景里,等待间隙的空余时间正适合共享KTV这样的产品来填充。不过,结合具体场景仔细想想,似乎又漏洞不小。

以吃饭等位来举例。假设你预计有30分钟的空余时间,注意是预计,目前没有一家餐厅在等位时能精确告诉你要排多久,而且基本上过号要重排,这也是为什么等位时一般人不会走太远的原因,沉没成本大啊,错过一分钟很可能需要再重排30分钟。这意味着,30分钟里可随意支配的时间也就20分钟左右,如果共享KTV距离等位餐厅比较远,那你基本不用考虑了,除非你愿意承担过号重排的后果。

理想情况,共享KTV恰巧就在等位餐厅附近,好了,你走过去大概还能唱2-3首歌。但尴尬的是,走过去发现,里面有人或者正好前面有个人在排队等麦,你的唱歌计划也基本告吹了,别人要唱多久你根本没法预计啊,共享KTV也没这么智能。就算你足够幸运,外面没人等麦、里面没人唱,着急嘛慌唱了两首还不是赶紧回来看看餐厅叫号情况?没过号,大呼庆幸,然后气喘吁吁地准备吃饭……你确定这样的状态就餐会舒服?

有人会说,我就餐等位时间超过一个小时啊,完全来得及。好,你正好去的是网红餐厅,等位时间大幅拉长,但也意味着你一旦过号的沉没成本同样会被大幅放大。因为时间够长,你还是去找了,排队人不多,你如愿唱上了几首;但如果共享KTV真像媒体报道的那么火,门口大排长龙,这就又尴尬了,相当于你从餐厅等位换了个姿势变成了唱歌等位,即便以每人唱15分钟计算,超过4个人就要排队1小时,你是唱呢还是不唱呢?其实我很难理解有多少人的碎片化时间居然能这么长?这么长的时间还能算碎片化时间吗?

而且,更关键的问题是,在用户的碎片化时间里,共享KTV属于替代性需求,可以被太多其他娱乐方式更好替代,比如农药开黑一把、玄幻小说读个几章,相比需要精确计算时间切换场景的共享KTV,似乎更符合“懒人经济”。

以上分析,同样适用于看电影等场景。

说法二:共享KTV迎合了用户的社交化需求

这个说法表面上看也是成立的,一则因为共享KTV算新鲜事物,不失为一种标新立异、尝鲜达情的好方式;另则因为共享KTV有在线录歌并一键分享至朋友圈等社交平台的功能,便于传播、彰显逼格。但仔细想想,似乎也有漏洞。

如前所述,我们似乎较少看到有人会往朋友圈等社交平台转自己唱的歌,更多看到的是一条共享KTV的相关新闻、几张表示知道看到的图片或者几句调侃的话,这是为何?个人认为,这还是和每个人着力打造的社交形象有关,尤其是在朋友圈这样的熟人圈子,我们很大一部分努力都用来塑造博学、幽默、资深、文艺、逼格等等正面标签上了。但唱歌这个事情有点不同,你会说自己喜欢唱歌,但未必有勇气用KTV录音来自证唱得好,中国人还是偏羞涩嘛。在唱歌这个事情上,我相信很多人还是不足够自信的,这也是共享KTV们会啥要优化录音效果让你听起来比平时唱得好听的原因。

而且,如果主要目的是把KTV录音分享到社交平台,为什么不直接下载个唱吧、全民k歌之类的?这样岂不是随时随地都能录,而且录得不好还可以无限次重录?所以,这个故事的逻辑其实是反的、附加上去的。

我甚至觉得共享KTV某种程度上是反社交的。抛开前文的场景化分析,我们来设想一个极端情况——一个人不是恰好路过共享KTV,而是特意去的,而且不是为了尝尝鲜。

这使我想起了曾经我孤身一人去量贩KTV包夜唱歌,最终唱到凌晨2点就灰溜溜回去的经历,太孤独了。如今智能设备和线上娱乐方式的盛行,其实已经让我们变得越来越孤独了,特意跑去2平米的KTV不就是一种孤独的体现吗?你是有多么不合群,才舍弃一群人的KTV聚会,跑去一个人的共享KTV?

说法三:共享KTV的商业价值取决于占领核心商圈的多寡

共享KTV们现在最喜欢干的一件事就是往人流量最大的核心商圈仍设备,据说还有排他性,谁先占领了一个核心商场,其他家就不能进入了。

想想其实挺扯的。单位共享KTV的承载能力是极为有限的,和餐厅一样对“座位周转率”要求极高,但即使满效率运转一天也就1000左右的营收,而且最佳体验的辐射范围都覆盖不了一个核心商场。

如果排他性是真实存在的,笔者其实不太能理解。在和核心商圈的对位中,共享KTV明显是处于弱势的,商场凭啥只和其中一家合作呢?按理说,入驻越多,对商场边角空间的利用率越高,收入也越高,也更能满足逛商场的用户需求啊。

如果要把共享KTV做成大生意,布局密度就成了一大关键所在,抛开高密度对资本的强依附不讲,核心商圈注定是稀缺资源,对核心地理位置的追逐,恰恰是共享KTV商业价值的掣肘所在。所以,死不了,但也长不大,很可能是共享KTV在很长一段时间内的生存写照,也不要妄图用共享KTV颠覆和取代传统KTV,取代不了的,人家其实早已经往更复杂、更个性的方向进化了,你懂的。

我倒是觉得,如果共享KTV们别那么急切,大可以到小县城、边远农村去投放嘛,那里的“用户”时间充足、娱乐方式稀缺、对一线城市的生活状态充满好奇和仰慕,价格便宜点,体验的人应该大有人在。

综上,对于共享KTV而言,时间、地点、心情、产品本身等,都在用户体验之列,目前的共享KTV在各纬度体验上都还有问题,也没有像共享单车那样占领用户心智进而分化出有品牌归属感的小黄、小橙阵营。整体感觉,目前的共享KTV还是粗放了点,不够细致、不够人性化,扔个KTV就完了吗?开个无人超市就完了吗?不要人云亦云,结合具体场景做精细化运营,这是基本的底层逻辑吧。

2017-08-02

最近很焦虑,心说要不学点什么吧,毕竟听说帝都有2000万人假装在生活,我假装生活在魔都,和他们一样一样的。可是,该学什么呢?

这两年,知识经济在爆发,越来越多如我一样的人被裹挟进这股大潮,选着,学着,跑着,软妹币没少花,却疼痛不已。说白了,碎片化的知识经济填补的是我们碎片化的焦虑,带不来知识体系和技能输出的一马平川,这事最后还是要靠系统化的教育。那么,“风口”上的在线教育能帮我们做到吗?

用户和入口:在线教育的二元分化

之所以将讨论的主体设定为“我们”,恐怕还要从在线教育的真正用户说起。

笔者一直在思考一个问题,K12这个红海竞争的这么激烈,Tutorabc(原vipabc)、51talk等玩家最近也开始阔步挺进青少儿领域,但对于整个在线教育行业来讲,kids们真的是真正用户吗?

未必。在笔者看来,真正的“用户”应该是有需求、有决策权最终又有支付能力为之买单的那波人。中国的教育有一定的特殊性,青少年的学习是被动式的,孩子们要在这条预设好的航道上跑得更快,用K12作为补充成为刚需,但“刚需”的选择权和决定权都在父母手中,这些人恐怕才是真正意义上的用户。尤其是随着80后甚至90后逐渐成为新主体,这些父母或准父母也同样面临职业培训和技能提升的巨大诉求,他们接受服务的过程也是一个评估和遴选孩子们如何接受服务的过程。

换句话说,如果一定要给在线教育行业找一个“入口”,这个“入口”只能是成人,在K12、大学生、成人这个链条上,成人既是大学生的衔接和顺延,又是K12的选择关键所在,成人教育最大的商业价值应该是在这里。

从目前来看,成人教育的商业价值还远未被激活。单从在线成人英语的角度看,2016年市场规模为50亿元,今年预计能增长到60、70亿,以客单价1万元计算,付费用户不过才5、6十万量级,实在是少了点。这个市场虽然竞争激烈,但目前还算不上是红海,未来的发展潜力将是巨大的。

但有意思的是,成人口语市场正迎来二元分化。如前所述,一方面是Tutorabc(原vipabc)、51talk等知名玩家最近都开始纷纷溃逃,另一方面则是沪江携成人口语品牌Hitalk准备来一手强势“all-in”。

这种二元分化是怎么产生的?又给我们带来什么样的启示?我们不妨换个角度继续聊聊。

条条大路通罗马:在线教育的“三个主义”

教育是个重决策领域,尤其是英语口语这样的细分品类,对效果的不确定性将极大引发决策的不确定性,更影响付费的意愿和连续性,进而影响到在线企业的盈利能力,进而……可以说,效果天然就是教育的核心痛点之一,K12的火爆在这点上最为明显,毕竟谁也不想因为一分之差而被挤落“独木桥”。

按理说,对效果的强调一开始就应该是个核心卖点,为什么直到今天整个行业才开始将效果重新放回到显要位置,Hitalk更是带头呼喊2.0效果时代的到来?而那个正在被“颠覆”的1.0时代,据说是以解决教育的地域和时间问题为主要目的的。

要尝试解释这个问题,我们不妨从在线教育的“三个主义”说起。笔者认为,在通往在线教育战场的条条大路上,至少已经有三个明显的路径主义——价格主义,师资主义和产品主义。

51talk可算是价格主义的典型代表之一,其正是靠低价战略起家并实现破局的,价格甚至一度低至15元一节课。很神奇,教育这么高尚的行当居然也可以玩价格战?

不过,仔细想想,在1.0时代,低价主义还是可能有一定市场的,即便是在现在所谓的2.0时代依然可能有一定市场。原因在于,一是盲目选择和喜欢跟风的人永远不会缺席,当周围的人都在学这学那的时候,“意志不坚定”的你或我很可能因为莫名的心慌也选择去学点啥,对于这部分人,低价会是个好策略;另一个则要回到前面讲到的教育的重决策属性,一定程度上讲,低价有降低决策风险的好处,不确定有没有效,不如先少花点试试吧,即使“弃坑”也不会很心疼。

低价是51talk的破局利器,但也正成为制约其发展和市值高低的掣肘。低价甚至免费,一直是互联网领域快速扩张、圈地跑马的惯常玩法,但相应的,不盈利也成了互联网企业的通病,51talk也不例外,其2016年的净亏损更是扩大到了5.12亿元。众所周知,在线教育的获客成本极高,低价吸引来的用户带来的价值太低了,虽然51talk一直用菲律宾外教来覆盖成本,依然改变不了不断滑向持续亏损深渊的命运。要知道,51talk之前一直切入的也是成人口语市场,这些用户可是既敏感又挑剔的,即使部分用户通过51talk的服务掌握了口语技能,其在同一事情上进行复购的可能性也几乎为零了。

于是,向后退、退向续费率高而又可多次使用的青少儿战场就成了51talk的必然选择,虽然其低价低质的品牌形象也影响到了它的青少儿业务,但不失为破解当前困局的一种有效尝试。

而师资主义的典型代表则是Tutorabc,这是因为Tutorabc一直主打英美外教这块金字招牌,很好迎合了一部分追求逼格的用户的需求,而且英美外教口音也更纯正,虽然贵,但优势是明显的。但可惜的是,Tutorabc因为商标纷争致使品牌受损,而且其原本也是切入的成人口语市场,也同样遭遇了成人用户的获客成本高、复购率差、边际效应不够等问题,顺势转入青少儿战场也成了其优先选择的策略。

而且,虽然师资力量各有不同,但大家对师资力量都够重视,在这上面其实大家没有本质性差异,区别只是数量的多寡,像51talk有1.5万名外教,Hitalk有2万名外教,但短时间内构不成核心差距。在1.0时代,虽然技术手段有所进步,从过去新东方那套卖课程录像的模式升级到了视频直播,但语言环境依然不理想,一对一外教也好,小班授课也好,要么规模不效应,要么效果不够看,成人口语市场始终是一座无法轻易翻越的高峰。

而产品主义,则以沪江最新上线的Hitalk为典型代表。和“前辈们”相比,Hitalk的突出优势是独创真人实景角色演练与场景式教学,按沪江的说法,Hitalk基于丰富的数据采集和自适应学习匹配,还原了近千种真实的口语应用场景,学习全程介入智能教育。至此,人工智能+教育这个概念算是坐实了,在这时候呼唤2.0效果时代的到来,也总算是有了点底气。

与51talk、Tutorabc的另一处不同在于,Hitalk背后站着的沪江在产品上更全面、布局也更生态化,从K12、大学生教育到成人口语的产品矩阵,从语言、留学、升学到职场、兴趣等的品类覆盖,该有的都有了。也正因此,再加上过去的免费策略,据说沪江居然积累了1.5亿的用户量,吓得我赶紧去尝试登陆了下,看看我是不是也是其中的一个分母。

从这个角度来看,Hitalk进军成人口语市场倒是有几个优势。一是技术优势,从直播教育更进一步,走到了场景化学习,意在中国大地上营造出一个虚拟的口语环境,理论上看应该是比过往的手段更有效的,不过至于是否真能凑效,还是要等待用户们真刀真枪的检测了。二是用户和产品的衔接,沪江上面的大学生用户比较多,这部分人随着年龄增长很快也迈入了成人用户行列,Hitalk产品正好能做个衔接,依托全系产品矩阵也能在成人用户掌握口语技能后继续挖掘他们的其他技能提升需求,很有点肥水不流外人田的意思。与之相关,第三个优势则是成本优势了,用户池足够大,口碑值和忠诚度也够,只要一部分大学生用户能够顺利过渡到成人用户,打开海量用户池的缺口,获客成本肯定要远远低于其他玩家的。这也意味着,Hitalk是可以慢慢打一场成人口语攻坚战的,而不必很快就溃逃。

当然,这都是理论上的猜测,真要做成这件事、啃下成人口语这块硬骨头,Hitalk还至少要解决两个层面的问题。一是解决用户的惰性问题,人都是懒的,尤其是在学习这样的事情上,Hitalk目前解决这一问题的重要手段是祭出了5000万奖学金的杀招,只要你全部学完,学费就返给你。不过,这一手段能有效到什么程度还很难讲,毕竟现在消费升级了,对价格不敏感的用户越来越多了,既然对价格不敏感,天知道这些人会有多在意收回成本?天知道这些成本是否真能战胜他们的强大惰性?第二个需要解决的则是是否有效甚至多短之内有效的问题,如果场景化学习真能在较短(相比以前)的时间内显现出效果,那无疑对用户战胜惰性、增强主动性的意义是重大的,否则,落差也会变得比以往更大。

这简直是场效果的“豪赌”啊,一旦效果不佳被打脸,打的可是整个所谓2.0时代的脸,Hitalk挺住啊,用户们相信你,我也……

像BAT一样厮杀?在线教育的生死未来

坦白讲,笔者一直将教育定义为劳动密集型产业,即便在在线教育蓬勃发展的这几年,这一属性依然很强烈,尤其是1对1外教这种形式加诸于互联网上,实在无法让人对在线教育生出规模经济的念想。

不过,随着场景化学习、人工智能的逐渐渗透,在线教育行业应该要迎来一个技术密集型时代了,至少也是劳动密集+技术密集的混合体,解放一部分人力,也提一提整个行业的运转效率。除了上文提到的沪江准备“all”人工智能+教育,国内教育巨头好孩子也在布局“AI+教育”以加速信息化教育变革,看来,入局者将会越来越多、越来越快了。

事实上,提到在线教育,好未来以及另一座大山——新东方是无法绕过去的话题。这两位目前分列行业一二名,并且都已在美股上市,市值皆超百亿美金,7月29日最新市值显示,好未来以1.2亿美金的领先优势暂时干翻了新东方,成了行业市值最高的上市公司。

而在未上市公司里,沪江则是估值最高的那个,差不多在百亿人民币估值左右,并且在4月份的IT领袖峰会期间,沪江透露正按规划推进上市事宜,近来更是大动作不断,颇有即将上位之感。可以说,在线教育走到今天,局面也变得越来越有意思了。

今年年初,好未来终于携手阿里,双方确立在教育行业云计算、大数据等领域达成战略合作,并开始合力为教育赋能。之所以用“终于”这个词,是因为在此之前,新东方在线拿了腾讯3.2亿元投资,沪江拿了百度1亿美金融资,BAT再次凑到了一桌。

近来我们感慨最多的,莫过于整个互联网行业的创业正在从to VC变成to BAT(哦,或者AT),这当然也没什么不好。不过,教育领域稍有不同的是,这个行当里的合并连横不断上演,几大巨头大有慢慢把自己变成行业里的“BAT”之势。

7月26日,好未来宣布与英语流利说达成战略合作,7月20日好未来亿元级战略投资妈妈帮,据桃李资本早前发布的《2017教育行业融资并购报告》显示,好未来投资高达31起,频率之高令人咋舌,甚至被冠以投资“收割机”之称;而新东方现在每年有8到10起投资,赵征近期更公开宣称希望未来保持每年10-15家以上的投资速度,其中一个投资重点则是K12,线上线下疯狂布局,今年5月新东方甚至领投了自媒体品牌“凯叔讲故事”;沪江近一年来则相继投资了大嘴外教、abc360等逾10家教育企业,投资布局不断提速,已构建了比较完整的生态。

正如BAT们无法顺利收割o2o战场一样,对于需要长期投入、初创公司扎堆涌向业内巨头的教育行业而言,短时间内BAT依然是鞭长莫及的,未来很可能形成业内巨头三足鼎立的局面。

但不同的是,新东方、好未来都在往三四线城市下沉发力,沪江还依然在一二线城市卯足了劲地耕耘着,强推Hitalk企图攻克成人口语市场,以便撬开金山一样却一直无法愉快开采的1.5亿用户池。

当然,传统起家的新东方、好未来也在卯足了劲地迎着在线教育而上,也许几年之内在线教育就要与线下培训平分天下了,趋势难逆。可以说,成人口语市场只是在线教育行业的一个竞争缩影,虽然大家目前都纷纷绕开了,但绕回来的时候,全面的战争就已经开始了。

2017-07-28

资本堆积,快速起量,疯狂增长,这是创投圈现象级产品的一贯特点,而在某些领域,创业就像一场持久赛,笑到最后的不一定是钱多势猛的公司,正好比互联网租房。如今多项房市政策,无疑将租房推向高点,经过近几年“楼起楼塌”,这个领域的优质股已屈指可数。

嗨住算其中之一。两年里三轮融资,这家公司低调发展,他们以中低端合租房源为切口,将房源数量和质量(真实性)做到行业领先,目前单量跻身行业前三。今年5月,嗨住上线”整租“频道,通过比价搜索的方式,进入中高端租房市场。这篇文章里,我们跟嗨住的创始人夏青宁,复盘了公司两年来的发展,也聊了聊新旧模式联动的逻辑。

租房市场格局图

“如果根据租房效率来看, 嗨住每个月单量近万,这在整个行业里排名仅次于58。从另一个角度说,在满足用户的需求上,嗨住在合租市场的模式已经得到了验证。”从2015年开始,嗨住以解决房源真实性、时效性为出发点构建租房平台,运用小BtoC的模式,通过职业二房东来保障房源。

彼时嗨住选择先切中低端房源,尤其是在月租1500元左右的合租房为主,夏青宁认为这个价位将最具互联网传播效应。事实证明,近两年时间里,嗨住的自然下载量达到130万,月活用户超过30万,累计为数十万用户成功租到房子。这在“丧”到不行的租房市场,仍算一个高光成绩,毕竟过去几年里,无论互联网中介模式,还是去中介模式,几乎都以失败收场,丁丁租房倒下,爱屋吉屋颓势明显,C2C模式则暗淡无声。

如今嗨住将房源价格、图片、地理位置、可租否这四个状态的准确率控制在了85%以上,在夏青宁看来,房源真实性成就了今天嗨住的核心竞争力。截至目前,嗨住已开通了五个城市,覆盖了数百万套房源,其中20万套房实时可租。经过精细运营体系构建,嗨住策略性地切入整租市场,在夏青宁看来,满足不同阶段用户的第一要素是:房源都有。

上线“比价搜索”,击穿租房市场的虚假信息

众所周知,在租房市场,合租和整租比例三七开,整租房大多掌握在传统中介手上,后者既有传递信息的价值,有时候也能起到提供服务的功能,因此夏青宁认为,要获取完整的房源信息,去中介化在这时便是一个伪命题,与其抵制中介,不如通过竞争来肃清行业秩序。比价搜索已有成功案例在先,去哪儿就是很好的例子,运用到同样刚需低频的租房市场未尝不可,加之嗨住有着较成熟的运营体系,整租与合租联动或许能开辟租房市场新格局。

房源“比价搜索”

具体而言,嗨住会从全网抓取中介房源信息,通过技术进行房源间的交叉比对,将相同房源合并到一起,不同房租、中介费都一一罗列出来,用户在APP上搜寻到同一套房源,既能看到中原地产、链家、我爱我家的中介来源,甚至也能看到房东本人发布的信息。经此公开透明的比较形式,用户找房更加便利直观,房源出租效率也更加迅速。

技术比对,识别不同平台的同一房源

“我们发现,年轻人组团的比例越来越高,因为组团的体验是最好的。而组团整租以后,如果走掉一个人,某个程度上又变成合租,这也跟嗨住的业务天然有关联性,未来整租、合租房源可以在嗨住上运转自如。”夏青宁认为,随着平台房源覆盖量达到一个城市80%,在这个拐点上也将迎来用户的加速增长,此时再进行市场投放,不仅会有显著效果,而且此时房源的丰富度也将带来高转化率。

未来租房一定是B2C为主流,并将诞生大平台

对比欧美、日本成熟的房屋租赁市场,已存在专门以租赁为标准建造的房屋,未来房源标准化也将成为国内的发展趋势,截止目前,品牌公寓在全国市场渗透率在2%左右,中小型公寓品牌以千计。未来职业房东和租房机构将持续崛起,C端房源正逐渐向B端转移,这些B端体量有限又分散,在供大于求的租赁时代,平台的价值将会凸显,即最终会有一个大平台来承载这个B2C形态。

租房市场快速向B2C发展

只是这个“大平台”,能有创业公司的机会吗?大浪淘沙之后,租房领域的小公司几乎阵亡,以链家、58为首的巨头优势明显,有钱有流量亦有完整的生态链。不过福兮祸所依,也有分析认为,58虽然对房产市场很重视,但同样存在大公司的利益掣肘,要想做好租房,58得先迈过虚假信息那道坎,目前来看自我净化的力度仍然不够;而链家的重心在房产交易,此前丁丁租房没能让链家的中介模式焕然一新,未来也难有决心再烧十几个亿来自我颠覆。

不过,租房市场在未来几年将有巨大发展,如今定论格局还尚早。从宏观政策角度来看,这个月在广州出台《租售同权》之后,住建部又出台了《九部委要求大中城市加快发展住房租赁市场,首批试点12城市》,目前很多城市在开发商拍地的时候要求最少持有15%的土地用来自持租赁。中国前100名的开发商至少有三成已经成立了独立的公司或者事业部大力发展租赁生意,国家要用租赁市场缓解炒房的决心巨大,住房在逐渐回归居住属性,人们的习惯也可能就此改变,越来越多人用租房替代买房。

对于嗨住来说,整租与合租联动顺利,未来还可能存在长租反切短租的可能,这种跨界事实上已经在上演——Airbnb、途家、小猪短租上线了中长租功能,日前获得华住、IDG联合注资的城家也涉足了民宿房源,可见租房领域的延展性。目前,嗨住团队不过94个人,在几乎无市场投入的情况下,已经做到了月GMV过亿、佣金收入达百万、每月环比增长超过20%,势头非常凶猛。

至于未来如何继续扩大业务和增加服务?夏青宁表示,进入一个大市场的时候,一定要选那个用户最痛的点薄切进去,要一寸宽,一丈深,拿下这个根据地,就有了立身之本,后面就会越做越轻松。未来我们会伺机进入房东托管和租赁金融领域,而目前首要还是基本面,即用户能否租到房、效率是否足够高、体验是否足够好,做互联网租房得与时间做朋友,精细化运营,慢即是快,我们不急也有足够的耐心。

2017-06-27

最近,高晓松又火了一把。一档《矮大紧指北》放肆侃“诗和远方”,妙在同时赚钱,兼顾“苟且”。当然,春风得意马蹄疾的不只高员外。

“互联网+”与各个行业频频闪婚组CP,世界日新月异,眨眼间就要七十二变,与此同时,每个人多多少少都有点信息焦虑和知识焦虑。于是,“需求=市场”的万能定律作用,知识经济这池春水被吹得热乎了,沸腾了。从喜马拉雅、知乎、得到、分答、微博、微信,到沪江CCtalk、36 氪、小密圈、千聊,一大批创业者杀入知识经济领域,一票的专栏订阅、付费课程、内容打赏、有偿问答、知识社群都开始卖内容。

知识经济时代,来了。

一、知识变现内容PK ——

台上“钱途”无量,台下谁掏腰包

当吃穿住行这些浅层分享经济的浪潮退去时,马斯洛需求层次理论的“显灵”开始让知识付费成为可能,进入有偿分享经济模式。时代的快速发展和自身配置的不给力不断冲突。诸如“基友们聊天的梗要听不懂了”、“风口又要变,红利期千万别赶不上了”、“再不努力新来的小张就要超过你”的忧虑在颅内24小时刷屏,使人们常感觉“不知道为了什么,迷茫和焦虑总围绕着我”,于是跨界、随时性、碎片化的学习需求,加之便捷的移动端支付,唤醒了“内容付费”或“知识服务”这一潜在市场。

以知乎 Live 为例,根据知乎的统计数据,一场时长约 1 小时的在线语音讲座,能为讲者带来单场上万元的收入。而在沪江CCtalk,有的“网师”仅1节课收入35万,刚开课一年就能年薪过百万。

知识经济App们的商业模式可以被理解为一个“知识电商超市”,他们带着优质的头部内容,以及各类兼具人格魅力和专业知识的“草根素人”、“知识网红”,建立了各式各样的知识商场,在多样、有序、自成体系的模式下银货两讫。

从知识付费的商业模式上,我们可以简单地进行分类。

专栏付费订阅模式

代表App:得到、喜马拉雅

特点:平台联手大咖自制,精品专栏,录制内容可重复

得到的商业模式是,平台方寻找优秀的合作伙伴搭伙,找人和资源策划制作高质量专栏售卖,然后按比例分成。由于是固定内容,这个模式不需要太依赖大V、大咖等资源,保持专栏的持续更新即可,且内容可以重复售卖,边际成本较低。对于高知识、高追求的精英用户来说,其199元/每年的价格在接受范围内。

同样模式的还有喜马拉雅,但是平台上除了付费节目,也有免费内容。

线上沙龙内容付费模式

代表App:知乎Live

特点:大V自主发起,语音直播,可实时互动

对于内容付费,知乎与得到明显走了完全不同的两条路。

知乎Live的主要商业模式是,各行业达人入驻平台后,可以自主就某一话题发起一场live,设置简介和内容大纲,以及开始时间、参与票价。感兴趣的用户自行支付报名。Live开始后,是通过语音直播的形式进行,主讲人可以发布语音、文字、图片等内容,并与用户实时互动。参与门槛较低。

课程付费模式

代表App:沪江CCtalk

特点:教育名师授课,音视频直播,可实时互动

CCtalk 看起来有点像是一个大型的“一站式教育平台”,只不过售货架上放置的商品全部为直播课程。授课主体是离退教师、网红教师、大V名师等权威教育人士,内容较专业,用户在上课中可以查看实时课件,进行双向白板互动和举手提问。有免费课程,也有高端的收费课程,课程体系化程度较高。

付费问答模式

代表App:分答、微博问答

特点:行业专业人士入驻,快问快答,内容碎片化、简单化

分答的商业模式,主要是行业专业人士入驻平台,由他们自主设置回答问题的费用,然后用户付费向想咨询的人文字提问,获得语音回答。

二、爆款的逻辑——

知识经济为什么那样红

从喜马拉雅马东“奇葩天团”的《好好说话》、卫哲的《百亿CEO密谈实录》,到因“得到”而“升天”的《李翔商业内参》,到知乎live的《李开复分享》,沪江CCtalk“王者不修图”的《大摄影师精品分享课》,各家都有了当红爆款、当家花旦和小生团。

而他们的背后,是一群义无反顾去氪金的“票友”。

世界变化太快,时间碎片化,淘汰无处不在,而在社会里又层出不穷掌握了各种技能的专家,要想拿到高收入、要想找到好工作、不被淘汰,就需要不断地进行碎片化的学习,所以各种线上付费分享应运而生。同时,在新思维、新技术、新环境下,中产白领们能否有足够的思维认知和趋势把握,决定着是否有新的发展机会。所以,普通人之外,中产白领们对学习就有着强烈的求知欲望,也在用“知识付费”寻找新的出路、新的方向。

因此,有人成了“奇葩”的弟子,为的是知道“相亲应该问什么”、“如何向上司汇报”;有的人认真听了l****y dog的英语课,为的是与国外合作伙伴洽谈,拿下一个漂亮的合作;有的人对李开复“狂轰乱炸”,只想知道创业怎么少走弯路……

与此同时,“爆款”也在吸引更多人走入江湖,但“知识分享”真的是你的星辰大海吗?

三、知识分享vs在线教育——

你的最佳选项是哪

如果想掌握一门技能或者学好一门语言,知识分享App也许会相悖于其学习方式,因知识分享的最大特征是碎片化、非系统化,而在此学到的都是已经被过滤、删减和简单化的二手知识。

学习技能或者语言,还是应该归类于“在线教育”的范畴。尽管两者都在“知识经济”的筐子里,但是“知识分享”和我们所说的“在线教育”仍然是两个不同的概念。相比当前兴起的知识分享,教育是更系统、全面地传授知识。

知识分享类,或泛知识类App(如知乎Live、得到、分答),大多数情况下是针对某个主题的一次性分享。在内容上追求简单易用,理解更浅层,获得更迅速。同时,这类App的门槛较低,受众面广,更加追求普适性。实际上,这些碎片化内容比起知识本身,更像是一种方法论的输出。主讲嘉宾基本都有一张能说出“千言万语“的”铁齿铜牙“,具备降低受众理解门槛的能力,可以使”所有知识变得简单无痛易于接受“。而某种程度上来说,主讲者语言能力决定了同样的内容在不同的表达方式下所能达到的输出效果——换成大白话就是,个人魅力很重要。而同时,因为追求”众乐乐“,专烹“大锅饭”无法满足个性化需求。

而在线教育(如CCtalk、网易公开课)App,则是更加复合的专业知识分享,属于重平台。通常涵盖一部分泛知识内容,又有明确的门类科目划分。学习采用体系化教学,有明确的教学大纲和目标,用户需要制定较明确的学习计划。又由于学习需求和场景的复杂,相应的工具形式也复杂。比如以CCtalk为例的教学直播平台,有双向白板、举手提问等设置,更加贴近线下教学场景,而且互动性强,用户可以随时提问、献花、讨论。

最重要的是,专门做“小炒”的在线教育能够满足个性化需求,根据用户的状态因材施教。在费用方面,有免费课,也有高端课,但课程费用相对较高。

但很多时候,两者的界限并非泾渭分明。从某种意义上来说,它们是知识经济延伸出的两条支流,并时而交汇。例子俯拾皆是,在喜马拉雅上你可以找到名师l****ydog 的《十天突破零基础口语》的英语课程,一节课程3-5分钟。而打开CCtalk的App,同样能搜索到这位老师《10小时突破英语零基础》的课程,一节课程50-70分钟。在诸如此类的泛知识领域,两者重合交叉,并不能十分精确地划分出“楚河汉界“来。

而从知识经济近几年的发展走向可以发现,持久性的消费机制或许能让知识经济摆脱“阅后即用,用完即走”的窘境,让知识经济形成一种正向循环。

四、孵化产品、营养受众——

知识经济是个“双黄蛋“

知识经济的春天,让知识的价值前所未有的放大,引爆一场线上的知识狂欢,吹绿了不少高晓松这样的知识分享者的江南岸,并让”知识草根“、”知识素人“变身”知识网红“,掌握吸金大法。

时至今日,知乎Live上葛巾凭《正装入门:先穿对,再穿贵》单篇课程收入高达15万;喜马拉雅上田艺苗凭借《古典音乐很难吗?》系列课程年收入近千万、声音教练徐洁《如何练就好声音》付费播放总量超过760万;沪江CCtalk上,l****ydog在一场英语课程预售会中,一小时入账10万元,当日营收达25万元。与去年“王思聪“们熟能生巧的热闹,相比,如今这些并不出名的素人们创作的知识产品,无论单场还是总收入,其规模已超过去年最吸金的明星、网红,俨然一场线上的知识经济狂欢。

与此同时,受众也在这场狂欢之中获得了更加便捷的知识获取通道。无论是想知道“怎样鉴别白莲花和绿茶婊”,还是纠结“怎样说套话”,或者“毕业先工作再出国or先出国再工作?”,去应用商店里面下载一个APP,搜索框中啪啪啪输入一串字,各种顺滑到你根本就感觉不到付费痛楚的付费渠道带来的短短一瞬间,你的答案有了。

那么,泛知识类平台(知识分享)VS在线教育,哪一个才是受众的最佳选择?这个问题需要套用的哲学原理是,具体问题具体分析。

碎片化的知识获取适合泛知识,而深度、体系化的知识建设则需要选择在线教育。毕竟,仅仅依靠高晓松的《矮大紧指北》,你成不了真正的文青。

我们犹记得历史书上提到的那场书籍出版带来的“古登堡革命”,今天,我们终于有机会亲自经历。只不过我们身后的背景,从地中海城邦的人头攒动,变幻成了今天手机、平板上那些五彩斑斓的APP小图标的鳞次栉比。

我们也需要给自己的知识储备来次“革命”了。

2017-06-21

618之战落下帷幕,京东交出了1199亿的成绩单,天猫除了618当天扔了点开场10分钟的数据之外,并未公布具体数据,还真让人有点心痒难耐。

抛开数据不讲,京东的3C、阿里的服饰美妆依然各领风骚,双方在各自的强势领域继续保持着各自的强势,这一点并没有发生大的变化;阿里喊出了新零售,京东高举着品质消费升级,在拉大旗上也没有什么特别之处;但有两点变化或者说两类群体的变化是非常值得关注的,这两点变化很可能是未来京东阿里决胜的关键战场。

变化一:京东抢了阿里的女人,女性消费升级才是真消费升级?

这么多年来,要说阿里最大的成就是啥?我觉得应该是“马云背后的女人们”,马云成功激发了女人们的购物天性,用女性经济为自己铺设了走向电商帝国的罗马大道。说“女人们”是马云的“奶酪”也并不为过,但现在,京东竟公然动了这块“奶酪”,不知道远在杭州的马云如今是什么样的感受。

据京东大数据显示,6月1日至18日首次在京东进行消费的用户中,女性用户数量达到去年同期的近2倍,在美妆个护、食品饮料、生鲜、母婴、生活旅行等品类上,女性用户占比远超男性,其中,生鲜新增用户中女性用户占比超60%。女性用户的快速增长,带动了京东相关商品的大卖,京东一改过去以男性消费者为主的印象,开始走向阴阳调和的“极乐之境”。

换句话讲,女人们正在逃离马云的怀抱,开始加速投入京东的臂膀。到底发生了什么?为什么这些女人们要这样?

除了女人善变这个解释以外,笔者觉得这事还是得从消费升级说起。

笔者一直有种感觉没敢讲,那就是——所谓的消费升级,也许在前面加上女性二字会更贴切、更符合实际一些。女人是个感性动物,对品质、对体验、对服务、对一切围绕感官的满足感方面的要求,都要远远高于男性。仔细想想,这些诉求不正是消费升级的显性特征吗?你要说不是女性消费在升级,我打死也不信,广大男性朋友们玩游戏的时间都不够,为了尽兴多吃几包泡面又如何?

从这个角度来说,真要拼消费升级的潜力,按理说坐在女人堆里的阿里应该是有天然优势的,消费升级来了,继续吃定女人,一切就都成了啊。

但显然,女人们比阿里更敏感地感受到了消费升级的呼唤,也更敏锐地感受到了京东这个“男人”身上的显著魅力——品质、配送速度以及与之带来的服务体验的想象空间。如果我是女人,我似乎也抵挡不住这种诱惑,毕竟,虽然天猫也在努力营造品质生活、理想生活的印象,但淘宝多年来积压的假货、低劣品质的印象并不容易被人们快速忘记。在消费升级快速席卷、一日千里的当下,留给阿里改变旧形象的时间恐怕并不充分,失了先机了啊,未来的逃离现象很有可能还会加速。

这对阿里来讲是致命的威胁之一。我们从天猫618使劲强调其服饰美妆的优势,以及大量分析文章保持这一方向口径,也能感受一二。而京东也将女性用户大幅增多作为本次618的核心亮点之一,也就不难理解了。可以预料,未来很长一段时间内,这一口径之争将会愈演愈烈。

变化二:三四线城市消费爆发,物流、供应链大考或提前

其实消费升级并非一线城市居民的专利,相反,验证消费升级巨大威力和成熟度的标准,更应该看其辐射和纵深范围是否已触达三四五六线城市甚至边远农村,这样的消费升级才是国家和亿万民众想看到的、想要得到的。否则,我要这消费升级有何用?我要这消费升级又如何?

趋势正逐渐明朗。据京东公布的数据显示,虽然广东、北京、江苏、山东、上海等发达省份依然占据了累计下单金额单的前五位,但陕西、辽宁、贵州等相对偏远落后地区已成为下单额同比增速最高的地方。

对广大中西部地区民众来讲,这是个巨大的利好信号——消费升级已经开始对他们产生实质影响了,在遥远而广袤的大地上,呼吸着新鲜空气,过着堪比一线城市的物质生活,这也许是正在发生的伟大社会变迁之一。

这是一个更大的战场,考验的正是京东、阿里们的“粮草”调集能力——物流和供应链,物流考验的是触达能力,供应链考验的是整合和匹配能力。

在这个方向上,阿里和京东步调是一致的,马云的新零售梦想要靠这个,前不久其“狗头军师”提出的所谓S2B鼓吹的也是这个,京东则更直接,先是于去年底开放物流体系,近期又着手组建京东物流子集团,更频繁强调其智慧物流能力。而在渠道的下沉上,阿里和京东的交锋也早在2014年就已开始,京东帮,农村淘宝,用农村电商搅得“村里人”心神难宁。

我倒是觉得,在物流这个事情上,京东在主流消费群体里肯定是更占优势的,不过如果面向的群体是四五线甚至边远农村用户,他们对物流的时效性并没有那么强烈的要求,物流触达的广度和配送过去的“物品”本身反而可能更受关注。

总之,不管是抢女人,还是抢“村里人”,争夺战都开始要剧烈起来了,毕竟消费升级已经实打实地到来,谁花费在准备的时间上长,谁就可能陷入被动甚至困境。

2017-06-17

在今日头条移动端后台,京东特卖这个频道略显扎眼,虽然从没点进去过;而在搜狐号的后台,插入商品这一选项早已存在了两年之久;周四收到凤凰网的短信通知,恭喜您获得商品功能内侧权限。按理应该是清高、纯净的资讯、内容巨头们,毫不避讳对电商的凯窥之感,更不用说那些原本就打着内容旗号却做着电商导购生意的小红书、什么值得买们了。

与此同时,以卖货起家的阿里、京东早已在内容这条路上走到了珠穆朗玛峰的高度,无论是淘宝达人还是京东号这种内生的内容导购生态,还是在618的血拼中祭出创意内容、短视频、直播等你能想到的所有手段。

从内容到电商,从电商到内容,各路玩家几乎是步调一致的走上了内容电商的交叉口。这是一个什么样的叉路口?为什么他们要走到这里?未来又会往哪里去?

众生相:进攻者和防守者交锋,逃离或者适应

内容电商本质上还是电商,在这个语境里,我们可以将阿里、京东这样的电商巨头定义为防守者,将其他垂直类电商定义为进攻者和掠夺者。

战争是进攻者先挑起的。从早前的小红书、蘑菇街等与电商生态紧密相关的内容分享、导购平台开始,用户和流量开始被分流,并且慢慢的真把自己做成了粘性强大的电商平台,这对淘宝这样的流量平台构成了第一次威胁。而随着移动互联网的爆发和内容创业的兴起,移动资讯平台以及依附于这些平台的万千自媒体,开始由单纯的内容运营染指电商运营,资讯平台强大的流量吸附力,头部自媒体如同道大叔、年糕妈妈等的强大纵深度,对电商巨头们发起了第二波进攻。而移动直播和短视频时代的来临,无论是YY、映客、斗鱼这些平台方,还是在平台上成长起来的网红大咖们,依靠与年轻受众的强交互性和号召力,毫不客气地对电商巨头发起了第三次进攻。

防守者不断面临着地盘被侵占、流量被挤压的局面,并且一次比一次剧烈,反击在所难免,这两年阿里、京东等巨头的改变之巨和适应之快有目共睹。坦白讲,时至今日,电商生态里的流量和注意力优势依然掌控在这些巨头手里,“黑洞效应”甚至有加剧的趋势,国内独立内容电商平台同样也对巨头存在依赖性。

不过,在这场进攻者和防守者的交锋中,最痛苦的恐怕是那些几乎沦为平台附庸的小微商家了。

“现在生意好差,变化太快,有点不适应。”一位做蜂蜜生意的淘宝店主徐先生对笔者说。蜂蜜并不是个很差的生意,货源不是问题,这位店主又擅长设计,硬是通过逼格化的设计包装,把他的蜂蜜做成了精致的礼品,采购者大多是企业。但也仅止于此,这位徐先生的店铺规模很小,平时大多依靠平台内的导流工具做生意,花钱、做展示、买流量、参与促销活动,对于其他的新形式有点分身乏力,更多的感觉则是老虎吃天无从下手。

“也在考虑转型,蜜蜂的生意先交给父母帮忙打理了。另外也在看其他项目,比如瓷器什么的,如果有可能,就不在平台上折腾了,走走线下,或自己做做品牌。”至于如何做品牌?这位徐先生也有点迷茫,“或者也先开个公众号什么的吧?先找人做做内容。”

当笔者问起另一个在天猫做童车生意的朋友,他的反应既淡定,又有些无奈。“最近都没怎么管生意了,618活动也没参与,在考虑其他出路。”据我了解,他所说的出路应该是去读个MBA,在平台上挣扎太久了,养了5、6个人,钱没挣到多少,还落下一身伤病。

这是两个近似的小微商家,做的产品相对普通,布局也相对简单,囷于能力和资金等问题,玩法上也没有什么特别,他们游离在内容电商的“黑洞”边缘,进也不是,退也不是。

分歧是明显的。与这些左右为难的小微电商相比,实力相对强大的传统电商,则在不断适应、调整、改变着自己的生存路径,顺势而变,积极投入到内容电商的大潮中去,成为新的普世之道。

一个叫AUN防臭袜的垂直电商企业告诉笔者,为了备战今年的618,他们在淘宝618上把首页改成了漫画,在微淘方面推出连载漫画,并且也在对接主播。其品牌公关总监谢玮霖表示,随着内容电商兴起,短时间的事件营销已经不满足企业需求,如何形成可持续的内容,抢占用户的时间变得极其重要,2017年的品牌战略一定以“抢占用户时间”作为基础。

从2013年开始,AUN不断尝试新形式以适应剧烈的电商环境变化,其以自身产品特性“防臭”“抗菌”为起点原创的历险记漫画《打架吧大魔菌》,就在微博等社交圈引起了较大关注。而且,短视频也是其必争之地,未来会在短时间内,大幅度调整短视频在电商上的应用。不仅如此,他们还在内部拍摄短视频,然后剪辑制作成为时尚、健康、男装、女装等类别,分别投放到今日头条、淘宝今日好店、微信、视频网站等渠道,加大曝光面。”

站在内容电商和短视频的趋势上,这恐怕是众多电商玩家不得不权衡和选择的,有意求变也好,无奈顺应也罢,适者生存的丛林法则在如今的商业生态里依然严苛。

内容电商下的四个命题:用户、媒介、产品和品牌

扎堆冲向风口,从来不是一件值得庆幸的事。在内容电商的洪流下,我们更多要去思考的,可能是这一洪流是否真正有效,以及如何才能使之有效。

内容电商的兴起可以说是源于对流量的争夺,传统电商模式遭遇流量危机,内容成为一大突破口。但本质上讲,还是要从用户群体的变化说起。要知道,无论是从电商到内容,还是从内容到电商,笔者一直认为,他们任何一个都不想成为内容本身,而只想用内容这把工具切开消费者的钱袋子。

消费者确实变了。用时髦的话讲,年轻的中产阶级群体正在加速崛起,并对阶层固化发起冲击。但这一过程既是剧烈的,又是缓慢的,这一新的主流群体急需要身份和情感认同,急需要不同的标签来区分和确立新的阶层属性。任何一个转型变革期的社会,这一过程都不能避免,这一方面源于物质资料的丰富带来精神诉求的提升,另一方面也源于社会结构的变化得益于打破和重构,作为中兴力量的新群体既是主导者也将是最终受益者,在这一过程完成前,焦灼在所难免。

媒介的变化,内容的爆发,给了这一新的主流群体寻求阶层上升、寻求情感认同并消解过程中的焦灼感,提供了一个有效窗口。而消费升级、品质生活的兴盛,不过是一个底层逻辑和附带过程,要知道,不是消费在升级,是消费群体在升级,不是电商们要品质,而是消费群体需要体面的产品和服务来佐证身份地位的提升。

在这样的背景下,流量是随着这个群体在变的,他们在哪里,流量就在哪里,内容电商的未来就在哪里。巨头们也常讲一个观点,要占据用户的时间,谁占有的时间长,谁就可能胜利,今日头条号称用户日平均使用时间长达76分钟打的也正是这个逻辑。但笔者觉得,占据用户时间只是基础,占据用户的情感认同才是真正的价值所在,未来的电商,无论是巨头平台,还是小众垂直,一定都是品牌导向的。

这一定程度上也能解释,为什么天猫要更换slogan,相比京东在用户心里打下的品质认同,“上天猫,就够了”已经不足以支持用户的愿景诉求。而阿里不断发力内容,也与这一逻辑一脉相承。这些年,网购习惯已经培养完成,但相应的,用户的“固化”现象同样严重,用户在天猫上购买化妆品、服装,购买行为会更多落在几个过去消费体验好、认同感高的品牌或店铺身上,渠道、卖家、消费者的关系是相对稳定的,这对阿里的流量生意是个伤害。用内容来打断这种结构,打散相对固化的流量入口,把商品进行重组,对流量的控制权才能重回阿里手中。

相应的,这对中小电商玩家却可能是个很好的启示。野心不要太大,定位好自己的细分用户,用符合其调性的优质内容来塑造、丰富品牌,从而与用户持续产生情感互动和共鸣,无论是漫画还是直播或者视频,都只是触达的手段,至于是不是全部媒介手段都要用?放下身段,问问用户的意见吧,用户现在真的是上帝了!

像前文提到的AUN,虽然只是一个相对传统的袜子品牌,但胜在定位精准,只做高品质的防臭袜,并尝试为用户提供一个高端人士的身份认同。如今在内容电商上发力,用连载漫画等创意内容激发用户参与感,不断营造品牌故事,如让网红主播传播其投资人老乡鸡集团在安徽销量超越肯德基麦当劳总和的2倍、中国快餐超越洋快餐的故事,来激发用户的情感认同。沿着这条路径走下去,AUN倒是有可能在接下来的电商竞争中慢慢构建起自己的防御墙和竞争壁垒。

对于传统电商,尤其是品牌正逐渐老化的电商来讲,这样的转变虽然痛苦,但势在必行。如此,才更有希望不彻底沦为巨头平台的附庸,垂直电商品牌也能在垂直与平台共生之间找到平衡点。

内容电商接下来的赛道势必会很拥挤,附着在电商上的内容也可能会越来越拥挤、越来越同质化,关心用户在哪里、过得怎么样、变成啥样了,可能比单纯跟着巨头们冲进战场更为重要。

2017-06-09

6月8日,京东在CES Asia论坛上首次发布了智能服务平台Alpha,虽然和阿尔法狗只有一字之差,但实际上却几乎谬以千里了,毕竟阿尔法狗目前只会下棋嘛,而京东的这只“阿尔法”,下的可不止是棋。

简单讲,京东这场首发仪式有两个关键字——开放,赋能。

赋能这个词从去年就被频繁提起,腾讯、阿里、百度这些巨头型平台都在向下赋能,华为这样的技术公司依托开发者生态也在玩赋能,甚至很多垂直领域的平台玩家也如是,现在,赋能几乎已经成为了一个共识性的东西。当然了,能玩得转赋能的,依然只是这些巨头们。

道理很简单,互联网的上半场是属于他们的,流量、技术、渠道、品牌等等,都抢占了先机,建立了壁垒,进入互联网下半场,赋能什么?赋能的无外乎也是这些东西,只不过各巨头的路径各有不同,有单刀切入的,比如华为;有全面切入的,比如现在的京东。

按京东的说法,Alpha拥有近200项核心专利,是由集成和开放网关、底层支持系统、能力中心三个主要部分组成的智能服务开放平台。Alpha具有四项核心能力——智能技术、互联互通、优质服务、渠道支持,京东会将这些能力完全开放给冰箱、电视、音箱、汽车、机器人等多种硬件设备终端,并且还支持第三方开发者的能力接入。

京东的野心不可谓不大,Alpha平台也承担着成为行业背后的能力支撑和****、成为基础设施提供商的使命,从而将技术、场景、设备、人与服务无缝连接。从目前来看,其阿尔法平台已经尝试应用在三大方面。

第一个,“软硬兼施”为智能设备赋能,比如和美的、格力、美菱等几十个一线设备品牌商达成合作,又或者借助joylink让超过60多个品类、100多个品牌、1000万+的智能设备实现跨品牌、跨品类的智慧联动,当然最典型还要算叮咚智能音箱,这款音箱集成了京东的购物能力和市场渠道资源,产品性能和销量都是顶呱呱的,京东也在现场进行了新品发布,8月份就要出来叮咚二代了。

第二个,在服务能力方面广撒网,不仅与多家优质内容及服务提供方达成合作,还为智能设备提供营销、市场、销售等全面支持,上述叮咚音箱就在京东市场渠道资源赋能的情况下,做成了国内销量最高。

第三个,软件应用方面轻尝试,目前赋能了京东主App 的智能助理,通过简单语音交互快速实现订单、优惠、售后查询等。未来,Alpha 还将推出精品计划,甄选优质智能品类,全面为其赋能,打造优质的体验爆款产品。

坦白讲,技术尤其是软件应用并不算京东的优势强项,京东强在供应链能力、服务能力、与终端距离更近等方面,这也一定程度上解释了京东alpha为什么选择成为一个整体解决方案提供商,而不仅仅是个技术赋能平台。

当然,另一个解释在于,京东的这套路径有可能会快速生效,帮助终端公司快速进入智能化时代。正如京东CTO张晨所说,“让Alpha为更多合作伙伴提供系统化智能解决方案,降低硬件设备智能化技术门槛,借助京东平台的各种优势,让第三方服务和内容通过设备‘蔓延’到用户需求的各个场景里。”

其实早在去年推出开放平台后不久,京东就已经发动了全面的赋能商家运动,七大板块各有侧重,或者打造内容营销平台,或者提供多场景和多玩法,或者开放电商能力、开放运营体系,当然整体战略基本还是在其电商的范畴内。去年11月下旬,京东又祭出杀手锏——开放物流平台,赋能流通体系,自此,京东在智能化、云计算、人工智能、机器人技术等方面的投入力度和进度再次加快,直到这次alpha平台的发布,京东将之前的赋能格局进一步放大,开始走上全面开放、全面赋能的道路。

不过,全面赋能这条路也并不好走,一方面是盘子铺的大,接下来要看alpha平台的落地能力和各赋能维度的耦合性;另一方面,在大小巨头们纷纷祭起赋能大旗的当下,无论是传统企业还是终端厂商,反而成了相对“稀缺”、被赋能平台争夺的资源,选择也多,诱惑也多,谁能带来更大的赋能价值恐怕会逐渐成为考量砝码。

还是祝福京东吧,alpha一出,京东也就拿到了一张人工智能的通行证,依托多场景、多终端的智能商业战略,尝试搭建传统企业智能化以及初创企业走向市场的桥梁,尝试联合更多产业链中的技术、内容、服务合作者,这盘棋很大,一旦有初步成效,带来的“蝴蝶效应”肯定也是巨大的。

2017-05-28

对电竞行业来说,这是一个最好的时代。政策的放开,热钱的涌入,市场的繁荣,数以亿计的玩家群体,商业化的渐趋成熟,这些都为全民电竞时代的到来打下了坚实的基础。

不过,随着电竞职业化成为大势所趋,电竞人才稀缺正成为行业发展的新瓶颈。

四大因素,推动电竞人才培养成新蓝海

对于电竞行业来说,目前缺的不是玩家,甚至不是职业电竞选手,而是电竞这个新兴产业的专业从业者。这起码源于四个方面的因素。

第一,最近几年电竞行业发展太快了,无论是移动互联网和移动终端的普及,还是大量游戏厂商的入局、顶级大DAU产品的迭代推出,又或者是政策层面的快速开放和转变,都不可避免的造成了“人才”的断层,人才储备跟不上行业发展速度。数据显示,电竞行业全国现有从业人员仅5万多人,而人才需要量至少是30万人以上,电竞人才的缺口巨大。

第二,整个电竞产业的规模越来越大,据艾瑞数据显示,2016年电竞整体用户规模达到1.7亿,2015年端游电竞市场规模为269 亿元,2016年预计将超300亿元;最近刚公布的腾讯Q1财报则显示,腾讯一季度网络游戏收入高达228.11 亿元,增速34%,该项增长主要来自智能手机游戏(如《王者荣耀》及《龙之谷》),还有PC客户端游戏(如《英雄联盟》及《地下城与勇士》)收入的增长。知名机构Newzoo在《全球电子竞技市场报告》中预计,2017年电竞市场保持增速,而2018至2020年将迎来高速增长期。几年内,电竞市场规模破千亿几乎是板上钉钉的事,这势必需要更多的从业者进入。

第三,电竞辐射的周边产业也越来越多,如今的电竞行业是一个由游戏厂商、直播平台、电竞赛事、职业选手、电竞媒体、电商平台、赞助企业等等所组成的完整生态链,处于多元融合、专业化发展的状态,岗位越来越细分,对从业者的素质要求越来越高。

第四,随着电竞行业生态链的完善,内容逐渐成为行业发展的重中之重,电竞内容在直播、视频平台上的权重会进一步提升。电子竞技内容大于一切,赛事面向观众既是内容,游戏视频也是内容。这意味着,电竞专业人才的多寡和业务素养的高低,对电竞内容的持续生产甚至具有决定性作用。

可以说,电竞行业目前正处于从野蛮生长到专业化运作的大转变之中,转变速度的快慢,则很大程度上要看电竞“人才蓄水池”的构建程度,目前越来越多的创业者开始发力攻坚这一高地。

专业“造神”机构稀缺,市场待开垦

不过,抛开部分学校开设电竞相关专业以外,目前国内专业的“造神”机构并不多,一部分是类似WE、EDG这样的LPL俱乐部拥有自己的青训体系,或者类似FFF电竞培训基地这样针对LPL职业玩家培训的运营商,另外一种则是像大神电竞这样的将视线聚焦到全产业链人才培训输出上。几种路径各有优势,但尚都不能满足电竞行业的发展之需。

电竞行业有一定特殊性,掣肘明显。第一个掣肘是,无论是FPS类的CS(2012年至今,早期版本是1999-2012)还是MOBA类的Dota(2006年-2013年),游戏寿命都不长,基本也就在10年左右就顶天了,目前最火爆的英雄联盟和王者荣耀也不能避开这个定律,这也许也是4月30日《英雄联盟》公布2013年后最大改革战略、效仿NBA赛事模式的原因所在。这意味着,如果只是单纯做某个竞技游戏的职业选手培养,最后很可能面临竹篮打水一场空的局面。第二个掣肘则是电竞俱乐部的盈利能力普遍较差,目前国内电竞俱乐部基本都是唯成绩论,没有好成绩粉丝、人气、赞助神马的就不要想了。而要想有好成绩就必须有好选手,成本高不说,一旦好选手离开,俱乐部就危险了。

所以,聚焦电竞各链条的专业人才培养,接下来可能会成为大趋势。毕竟,竞技游戏可能会被快速迭代,但职业素养却可以成为一门长久的技能,尤其对于偏策划、运营、制作等后端的职业来说更是如此,也关乎行业成熟与否、常规化运营与否。

一个比较有代表性的事件,是大神电竞在2016年11月发布的“大神工厂”计划。这项计划重在探索电竞人才培养通道,集合了人皇sky、JY、820、小楼、老李、海涛、ALEX等电竞大神,准备为电竞行业培养不同岗位、不同方向的高素质人才,无论学员的定位是台前的职业选手、官方解说、游戏主播或是幕后的节目策划、视频后期、媒体编辑,都能从这个计划里找到自己的职业位置。不过,目前这一计划也刚起步,培养的人数也较有限,具体效果可能还需要观察验证。

而且,这个方向一方面会面临其他玩家陆续切入,也可能会很快面临同质化竞争状况,比如今年5月初联盟电竞与完美世界达成的战略合作,也是在切这一块的市场,接下来的竞争压力肯定会很大;另一方面,更多考验的其实还是相关创业者,是否能在培养体系、岗位规划、人才输出落地等机制上做出成熟模式,能否尽快构建准入壁垒。

摸石头过河,亟待产学研融合

电竞行业圈层关系明显,电竞相关公司是处于上游游戏厂商和下游赞助商、投资方之间的中间圈层,具有承上启下的关键作用。而要在这个中间圈层建立足够的竞争壁垒,为整个电竞行业真正打下长远发展的根基,则还需要在产学研融合上面做文章。

政策层面虽然已经对电竞放开,但对于如何培养人才、输送人才,处于产业中心的电竞企业都还在摸石头过河,高校们更是“两眼一抹黑”了。不过这对于电竞企业来说也是个巨大的机遇,谁能把更多的高校资源拿过来、融进去,打通两者关系,谁就几乎掌握了一张未来的王牌。

再进一步,近年来各地对文化创意产业的升级诉求愈来愈迫切,越来越多的地方抢滩电竞产业,欲打造电竞之都、竞赛之城等,如银川的WCA世界电子竞技大赛、昆山连续承办WCG、NEST全国电子竞技大赛,以及南京、义乌、贵阳等等,都是这套路径。

如果电竞企业能够发挥资源整合优势,将上下游产业链资源和地方资源进行融合,人才输送也能有一个有效出口,产学研也能逐渐落地,对整个行业的良性发展无疑是意义重大的。

电竞行业是一个潜力无限的新兴产业,只谈竞技未免过于局限了,我们更无法忽视的则是它的商业分支,如何更好地开拓市场、推动行业长期发展,如何更好地让电竞能成为养活不断涌入的年轻人的“饭碗”,这既是身处其中的玩家无法回避的,也是即将身处其中的“学生们”需要多多思考的。